Как мотивировать людей, которые любят откладывать дела на потом

«Хороший менеджер интересуется: «Когда ты начнешь делать первые наброски?» Ответ на вопрос позволит узнать, донесли ли вы информацию о безотлагательности проекта и качестве первых отчетов» Нейл Фьоре

Людей, которые все делают по последний момент психологи называют прокастинаторами. Собственники, менеджеры и родители научатся управлять прокрастинаторами, только когда поймут, что те непродуктивно общаются с собой, и откажутся от искушения внести и свою лепту этот неконструктивный диалог.

Прокрастинаторы любят давить на себя: «Надо закончить масштабный проект, сделать все идеально, справиться с самокритикой и необходимостью в чем-то себя ущемлять». Хорошие работники обращаются к себе совсем иначе: «Я начну с малого: поработаю 15 минут, сделаю наброски, а затем займусь чем-то для души». Для них целенаправленный труд — это святое, отвлекаться нельзя ни на что. Все равно что отпуск вдали от всех. Для прокрастинаторов же работа — это одиночное заключение за решеткой критики.

Чтобы эффективно ими управлять, научите их вместо негативного языка использовать правильные слова. Помните, что в основе большинства отсрочек лежат четыре главные проблемы:

1. Боязнь неудачи — следствие зависимости самооценки от рабочих показателей.
2. Комплекс жертвы — результат давления многочисленных «надо», которые порождают негодование, сопротивление и ропот: «Я не хочу!».
3. Угнетенность — следствие внутренней установки «Надо завершить масштабный проект» в каком-то воображаемом будущем и привычки браться за все сразу.
4. Стремление к идеалу — итог низкой самооценки и боязни критики.

Каждая из четырех проблем имеет ряд возможных решений:

1. Как побороть боязнь неудачи? Сконцентрируйтесь на деле, вместо того чтобы заниматься самобичеванием. Сотрудники, которых постоянно мучают мысли: «Не рассердится ли на меня начальник снова? Справлюсь ли я? Не уволят ли меня, если не справлюсь?» — ставят под угрозу свою трудоспособность, так как вместо работы предаются тревогам из-за возможных последствий ее невыполнения.

Помогите подчиненным достигнуть максимальной самоотдачи, обеспечьте им личную безопасность и уважение. Они сконцентрируются на задаче, а беспокойство, что их осудят, раскритикуют или уволят, уменьшится.

Хотя неуверенность сотрудника не касается руководителя напрямую, все же он в силах создать комфортную среду, в которой подчиненный сможет сосредоточиться на совершенствовании продуктов и перестанет бояться того, что получит нагоняй или подорвет авторитет.

2. Как выйти из состояния жертвы? Выбирайте, а не подстраивайтесь. Слова «должен» или «обязан» представляют угрозу авторитету и заставляют жертву делать что-то против ее воли. Подобные фразы почти всегда вызывают сопротивление и негодование, которые выражаются в прокрастинации, неуступчивости и прочих пассивно-агрессивных формах поведения, таких как опоздание и саботаж. Чтобы резко снизить количество проволочек, позвольте подчиненным проявить креативность, мотивируйте их и откажитесь от претензий и угроз. Увидев конкретные возможности, мотивированные сотрудники охотно возьмутся за решение задач, требующих напряженных общих усилий.

Вспомните, как врачи и медсестры ратуют за то, чтобы пациенты придерживались больничного распорядка. А большинство больных, в свою очередь, постоянно заявляют о том, что хотели бы иметь возможность самим выбрать питание, время сна и методику лечения. Предоставьте людям выбор, вместо того чтобы требовать неукоснительно выполнять правила, и вы подстегнете их естественную мотивацию активно участвовать в улучшении своего здоровья или трудоспособности.

3. Как побороть состояние угнетенности? Приступайте, а не завершайте. Если постоянно думать о финишной черте, трудно сделать первый шаг. Угнетенные важностью задачи и необъятным объемом работы, прокрастинаторы стараются сделать все сразу, испытывая при этом тревогу и панику, а затем избегают обязанностей, чтобы уменьшить внутренний дискомфорт.

Плохой менеджер говорит: «Надо закончить проект». Фраза хороша своей прямотой, но она свидетельствует о непонимании проблемы: прокрастинатор не чувствует времени, не умеет расставлять приоритеты и постоянно испытывает угнетенность. Эти слова направляют его в какую-то точку в воображаемом будущем, не определяя времени начала и не указывая на потребность в периодических отчетах о результатах.

Хороший менеджер интересуется: «Когда ты начнешь делать первые наброски?» Ответ на вопрос позволит узнать, донесли ли вы информацию о безотлагательности проекта и качестве первых отчетов. Спросите подчиненного: «Когда ты начнешь?» Настоящий прокрастинатор даст неопределённый ответ наподобие «на следующей неделе» или «завтра». Чем чаще приходится задавать один и тот же вопрос, тем глубже уровень прокрастинации и тем хуже у человека взаимоотношения со временем.

Возможно, после четырех вопросов сотрудник изменит свое внутреннее расписание и четко сформулирует для себя, когда приступит к работе, например сегодня в 14.15.

Поймите: вы не пытаетесь контролировать каждый шаг подчиненного, а помогаете ему общаться с вами на языке, который направляет его тело и сознание к рабочему месту и побуждает приступить к делу в определенное время. Эта простая формула повысит его самоорганизацию.

Хороший менеджер понимает, что нужно донести до подчиненных и с каких конкретно шагов стартовать. Он также понимает, что преодоление первой волны сопротивления — уже полдела. Высокая трудоспособность подразумевает наличие четкой картины времени, места, задачи и способности «выбрать момент для начала».

Итак, вы можете превратить прокрастинатора в настоящего труженика, если научите его задавать себе вопрос: «Когда начинать, что делать и где?»

4. Как перестать бояться критики? Принятие своей работы вместо перфекционизма.

Критика вызывает у некоторых подчиненных желание добиться совершенства, но тщетно они пытаются избежать ошибок. Им кажется, что это способ защититься от порицания их лично и плодов их труда. Конечно, быть идеальным невозможно, и подобные попытки — катастрофическая потеря времени и причина откладывания многих проектов.

Постарайтесь помочь перфекционисту принять себя таким, какой он есть.

Чтобы сотрудник не тратил понапрасну времени в поисках идеала, скажите: «Возвращайся через три часа, и я объясню, что делать дальше». Постоянная обратная связь и вам поможет упорядочить собственные мысли относительно проекта и точнее оценить, сколько времени потребуется исполнителю на подготовительный этап.

Обратная связь, как выяснилось, помогает подчиненным анализировать свои поступки и придерживаться общих целей и сроков.

Как только человек поймет, что вы уважаете его, он перестанет защищаться, то есть исчезнут главные причины прокрастинации.

Он научится быстрее фокусироваться на задаче, а не стремиться к идеалу в попытках избежать критики.